Manager en trois langues : ce qui change réellement, et ce qui n'y est pour rien

Une réunion d’équipe à Ébène commence en français parce que le responsable l’a ouverte en français. Au bout de dix minutes, deux personnes règlent un point technique entre elles en kreol, parce que c’est plus rapide. Un document arrive, il est en anglais, et la discussion passe en anglais le temps de le lire. Personne n’a décidé de rien, et tout le monde a suivi.

C’est l’expérience ordinaire du management à Maurice, et la plupart des managers ne l’identifient comme un sujet que le jour où une décision qu’ils croyaient claire ne produit rien. La tentation est alors d’en faire une explication générale : « c’est un problème de langue ». C’est parfois vrai, et souvent commode.

Suivre n’est pas pouvoir contredire

L’écart qui compte n’est pas entre ceux qui comprennent et ceux qui ne comprennent pas. À Maurice, dans un environnement professionnel, presque tout le monde comprend. L’écart est entre ceux qui peuvent objecter et ceux qui ne peuvent qu’acquiescer.

Argumenter dans une langue demande un niveau très supérieur à celui qu’il faut pour suivre. Il faut nuancer, revenir sur ce qu’on vient de dire, trouver la formule qui exprime un désaccord sans agresser — et le faire en temps réel, devant des collègues, parfois devant un supérieur. Une personne parfaitement à l’aise pour recevoir une consigne en anglais peut être incapable de dire, dans cette langue et à ce moment-là, « je ne crois pas que cela marchera, et voici pourquoi ».

Le résultat est un silence que le manager lit comme un accord. C’est le mécanisme le plus coûteux de tout le sujet, et il est invisible : rien ne se passe en réunion, tout se passe trois semaines plus tard.

La règle qui en découle est simple à énoncer et inconfortable à appliquer : choisir la langue dans laquelle le participant le moins à l’aise peut encore contredire, pas celle que le groupe comprend en moyenne. Elle est inconfortable parce qu’elle conduit parfois à tenir une réunion en français alors que tout le monde « parle anglais », ou l’inverse.

Le kreol n’est pas un relâchement

Il existe une lecture du kreol comme langue de l’informel, à tolérer mais à ne pas encourager. Elle passe à côté de sa fonction réelle : c’est la langue dans laquelle un malentendu se rattrape le plus vite, et celle dans laquelle un geste technique s’explique sans détour.

Un chef d’équipe qui bascule deux minutes en kreol pour expliquer pourquoi une procédure existe fait son travail. L’interdire au nom du professionnalisme revient à retirer l’outil le plus efficace de la boîte.

La vraie question n’est pas d’autoriser ou d’interdire, c’est de voir qui est dans la pièce. La même bascule qui rapproche deux personnes met hors de la conversation le collègue qui ne parle pas kreol — un expatrié, un collaborateur arrivé récemment — et elle le fait sans que personne ne le remarque, parce que l’exclusion prend la forme d’un échange chaleureux.

L’anglais écrit devient un critère de promotion que personne n’a décidé

Voici l’effet le plus sérieux, et le moins discuté. Dans beaucoup d’organisations mauriciennes, une partie des documents qui remontent — rapport au conseil, note au régulateur, correspondance avec la maison mère — s’écrivent en anglais.

Ceux qui les rédigent deviennent visibles. Ceux qui ne les rédigent pas restent compétents et invisibles. Au bout de quelques années, la ligne managériale s’est constituée par sélection sur une compétence rédactionnelle que personne n’a jamais inscrite dans un référentiel de poste ni évaluée comme telle.

Ce n’est pas nécessairement injustifié : si le poste suppose d’écrire au régulateur, la compétence compte. Ce qui est problématique, c’est qu’elle opère sans être dite. Un manager qui veut corriger cela a deux leviers immédiats : nommer explicitement la compétence quand elle est réellement requise par le poste, et cesser de faire rédiger systématiquement par la même personne au motif qu’elle écrit mieux.

Ce que la langue n’explique pas

Il faut une dernière précaution, et elle vaut autant que le reste. La langue est une explication disponible, visible, et politiquement confortable : elle ne met personne en cause. Elle attire donc à elle des problèmes qui ne sont pas les siens.

Trois sources de friction sont couramment confondues dans une équipe mauricienne :

• la langue — la personne ne dispose pas des moyens d’exprimer ce qu’elle pense dans le registre demandé — ce que le glossaire appelle l’alternance de langues ;
• l’écart hiérarchique — la personne a les moyens de le dire, dans n’importe laquelle des trois langues, et estime que ce n’est pas à elle de le dire ;
• la personne — le désaccord porte sur le fond, et il serait exactement le même dans une équipe monolingue.

Les trois produisent le même silence. Elles n’appellent pas les mêmes réponses, et traiter le deuxième cas comme un problème de langue garantit de ne jamais le résoudre : on traduira des documents pendant deux ans sans que personne ne prenne davantage la parole.

Un coaching individuel est parfois le bon endroit pour trancher entre les trois, quand le manager est lui-même partie au problème.

Le test est simple à poser. Demandez la même question en tête-à-tête, dans la langue de confort de la personne. Si l’objection sort, elle était disponible : ce n’était pas la langue. Si elle ne sort pas davantage, le sujet est ailleurs.